AI接手越来越多工作，员工的绩效该怎么考核？丨ANC再认识员工绩效考核

设想一家为企业提供培训组织服务的公司，把报名跟进、课程安排和补课协调交给了AI。过去，课程运营人员每天花不少时间核对名单、联系讲师、追踪未完成的安排。现在，这些事主要由AI往下推进，他亲手处理的次数少了，却多了一项职责：对这部分AI业务的课程落实情况负责。

到了考核时，只看他亲手安排和跟进的课程数量，就不够用了。他与客户确认培训重点、解决重要变更，仍然是自己的工作；AI日常运行得怎样、反复出现的问题有没有改善，也需要他关注。只数亲手完成的任务，会漏掉后一部分。可把AI安排的所有课程都算成他的个人产出，又无法说明他究竟做了什么。

这类岗位的考核，可以借鉴一个企业已经熟悉的思路：怎样看待管理者的贡献。

一｜不必亲手完成全部任务，也可以对业务负责

考核一位管理者，我们会看他自己的重要工作，也会看他负责的团队做得怎样。团队交付了一个项目，不要求他亲自完成每项任务；但他需要说清要求、协调必要资源，了解事情的进展，遇到问题时推动改进。团队的成果之所以与他的绩效有关，是因为管理这支团队本来就是他的职责。

员工开始管理一部分AI业务后，可以沿用这个逻辑。他不仅要完成自己的任务，还要负责这部分AI业务的运行成效。即使没有经理头衔，只要实际承担了这项职责，考核就应该有所体现。

回到培训公司。AI会结合报名情况和讲师时间安排课程，读取出勤情况后协调补课；人员临时缺席或时间发生冲突时，它根据当时的情况重新安排，并继续检查后续是否落实。它也从处理结果中学习，改进下一次的安排。课程运营人员不用逐次催办，可以集中处理客户的重要要求，并检查这一批培训是否按承诺完成。

当公司主要依靠这样的AI组织并落实培训服务，原来由员工持续协调的核心业务就有了新的主力。这正是我们所说的：AI Native Company，是以AI Agency为主力实现核心价值创造的公司。这里的AI Agency，就是前面能够根据业务变化判断、行动并继续跟进的AI；它承担的是培训组织服务的日常推进，而不只是帮员工生成一张课表。

考核也需要跟着这份工作一起变。我们可以把它分成两个部分：个人任务绩效和AI业务管理绩效。前者看员工自己承担的工作做得怎样，后者看他负责管理的AI业务做得怎样。仅用AI辅助个人工作的员工，仍可按自己的工作结果考核，不必额外增加管理职责。

二｜既看自己的工作，也看负责的AI业务

这名课程运营人员仍然要与客户确认培训对象、内容和重点。临近开课，客户提出调整培训对象，他还要协调讲师，与客户重新商定课程内容和时间，让重要变更在实施前得到确认。

这些是他的个人任务。考核时，要看需求是否确认准确、重要变更是否及时达成一致。一次及时的沟通，让客户和讲师都清楚新的培训要求，比记录他联系了多少次更能说明工作质量。

另一部分，要看他负责的AI业务。公司明确由他管理哪些客户的课程运营，让他能够查看课程和补课的落实情况，也能协调讲师、联系客户，需要时取得工程团队的支持。在这个范围内，约定的课程是否正常开展，补课是否遗漏，是否频繁返工，以及使用的人工和费用是否合理，都能说明业务管理得怎样。

课程持续按约定开展，问题得到及时处理，人手和费用使用合理，本身就是管理成效。把已经运行好的业务继续管好，是这份职责的一部分。考核既要认可这项贡献，也要看需要改进的问题是否得到解决。

遇到反复出现的问题时，考核则要看他做了什么、后来有什么变化。比如，运营人员发现补课通知多次遗漏，检查后确认：补课名单虽然已经生成，但通知要求没有传到相应环节。他把需要通知哪些人、怎样确认通知落实说清楚，协调AI工程团队补齐，再查看后续同类课程中是否还出现遗漏。AI继续处理报名与课程变化，他负责推动这个反复影响服务的问题得到解决。

这次改进有没有效果，要看后续补课通知是否还会遗漏，是否还需要反复补发。整理经验、补充要求和协调工程支持，说明了他如何推动改进；如果修改刚完成、还在观察后续课程，就如实说明已完成的工作和验证进展，不提前把预期改善写成成绩。

当然，一批课程做好了，也有讲师、工程团队和AI各自的作用。考核这名员工，可以结合这批课程的实际开展情况，看他怎样履行管理职责。工程故障由工程团队承担相应修复工作，运营人员要做的是及时发现对课程的影响、协调处理并确认恢复情况。这样既能看清他的贡献，也不会把整项业务的所有功劳或问题都归到一个人身上。

三｜工作交给AI时，就把考核要求一起改掉

公司不应等到考核当天，才让员工解释为什么人工处理量下降了。交接工作时，主管和员工就可以把原来的岗位要求拿出来，标明哪些任务已经由AI承担，哪些仍需要本人完成，哪些变成了管理职责。主管与HR据此调整考核要求，员工也能知道接下来应把时间用在哪里。

以这名课程运营人员为例，一份简短的要求可以这样改：

这项调整会影响考核重点。员工如果仍花主要精力做专业工作，个人任务绩效就应该占主要位置；如果主要职责已经是管理AI业务，考核也要更多关注这部分业务的表现。两部分不需要统一对半分，更不能保留过去全部人工任务的要求，再叠加一份完整的管理考核。

到了考核时，主管和员工可以结合课程落实记录、客户确认和问题处理记录，核对两部分要求是否达到。AI完成的排课用于检查管理成效，不再同时记作本人亲手完成的任务。

我们之前的文章「当AI Agency开始决定下一步，企业还能照原来的方式运行吗？丨ANC重新理解组织承载」讨论过，AI开始自主推进业务后，原来的岗位安排也需要调整。考核就是其中很实际的一处：岗位要求已经改变，认可员工贡献的依据也要跟上。

ANC视角

企业应随着人与AI的分工变化调整员工考核，既看个人任务完成得怎样，也看其负责的AI业务取得了什么成效。

AI原生企业需要让员工放心地把适合AI的工作交出去，同时清楚自己接下来要把什么做好。如果公司鼓励AI承担日常业务，考核却仍主要认可人工操作，员工就会面对两套不同的要求。把管理成效写进考核，那些让业务稳定运行、却没有留下多少人工操作记录的工作，也能得到认可。员工可以把精力用在新的职责上，企业则继续对专业工作和业务交付提出质量要求。

写在最后

下一次把工作交给AI时，主管和员工可以一起改一改那份岗位要求：哪些事仍由本人做好，哪部分AI业务需要他管好，怎样才算做到了。员工不必等到考核时再证明自己的工作没有消失，公司也不能只说一句“以后你来管AI”，却不说明职责和支持。

工作方式改变以后，一份好的考核要求，应当让人更清楚怎样作出贡献，而不是更费力地证明自己还在忙。

来源与限制

1. CIPD，Performance management: An introduction，页面标注2026年1月29日，2026年9月10日核验。其公开内容说明员工应了解工作要求并获得相应支持，绩效管理涉及个人与团队目标、结果及工作方式。本文仅将其作为一般管理背景。
2. 培训公司及课程运营岗位均为综合设想，用于说明分工变化如何影响考核，不代表某家企业的实际制度或现有产品已经实现的能力，也不将课程安排落实等同于培训学习效果提高。
3. “个人任务绩效与AI业务管理绩效”的应用、岗位要求调整示意及其与AI原生企业的关系，是ANC基于本期问题提出的管理建议，不是CIPD的AI绩效框架或经过实证检验的普遍结论。实际使用时需要结合岗位职责和真实业务表现检查。

感谢你看到最后，如果你觉得有启发，随手点个赞、在看、转发吧，如果想第一时间收到推送，也可以给我加个星标⭐我们下期见。

我是「AioGeoLab」主理人塔迪Tardi，AioGeoLab是深度洞察AI第一性原理和应用实践的前瞻性研究实验室，目前有两个主要研究方向：
「塔迪AI工程系列」FDE落地工程、ANC：AI Native Company未来公司系列、GEO、AI判断工程。
「塔迪硅基禅心」是传统东方智慧、未来AI前沿、当下应用实践，深层共鸣的探索。不是用AI解读经典，也不是用经典指导AI。 这是一场跨越2500年的对话，在算法与古老智慧之间，照见意识、智能与存在的本质。
塔迪的微信 - tardyai2025。